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第215章 改组求月票推荐票求追订（第2页）

之前一段时间，由于刚刚完成收购和初步整合，为了稳定人心、熟悉业务，他没有对屈臣氏的管理层和经营架构进行大刀阔斧的改革，仅仅是在产品SKU和生产线上做了一些调整和优化。

屈臣氏原来的经理徐世文，能力上守成有余，但开拓和创新明显不足，这也解释了为何屈臣氏在过去这么多年里的发展一直不温不火，只能守着基本盘缓慢增长。

经过这几个月的磨合，屈臣氏上下基本已经融入了陈记的管理体系，时机逐渐成熟，是时候推动更深层次的变革了，这其中必然涉及管理人员调整和整体架构的优化。

马世民主动选择屈臣氏，并提出改造计划，正契合了他内心的步骤。

一小时后，马世民坐在了陈秉文办公桌对面。

他他没有过多客套，直接将一份不算太厚，但内容详实的计划书放在桌上，推到陈秉文面前。

陈秉文拿起计划书，快速翻阅。

里面没有太多虚话，直接切入核心：先是尖锐地指出了屈臣氏现状的不足——品牌老化、产品结构单一、盈利模式依赖传统项目、管理效率低下。

接着，提出了一个清晰的“先整合，后分拆，全球扩张”的三阶段战略。

计划书的核心观点非常明确：第一阶段，优先整合陈记食品和屈臣氏。利用屈臣氏现有的渠道网络，大力铺货陈记的瓶装糖水、功能饮料等产品，快速提升销售额和渠道活力。

同时，用陈记这些畅销产品为屈臣氏门店引流，增加客流量，并利用自有品牌产品的高毛利改善屈臣氏的盈利能力。

在这个过程中，完成双方供应链的优化、屈臣氏品牌的年轻化重塑以及管理团队的磨合。

等协同效应最大化，两者都长到足够强壮时，再果断分拆。

制造端（陈记食品）专注研发和生产，甚至可以承接外部代工订单；

渠道端（屈臣氏零售）则轻装上阵独立上市，以品牌授权和加盟为主，疯狂在全球复制扩张。

计划书的最后几页，甚至附上了粗略的财务预测和估值模型，清晰地展示了“先合后拆”策略下，两家公司的估值通过这种方式，将远超分别发展，预计将达到2。25倍。

陈秉文合上计划书，抬头看向马世民。

这家伙的眼光确实毒辣，而且极其务实，直接点出了最关键的问题，并给出了清晰的、可量化的解决方案。

“计划书做得很好。”陈秉文开口道，“‘先合后拆’，这个思路我同意，这确实能最大化释放两家公司的价值。

但是，西蒙，这个计划书执行起来难度不小。

尤其是整合初期，两边团队的磨合，利益分配，供应链调整，每一步都可能出问题。”

“所以你需要一个能压得住场面，并且清楚知道最终目标的人去执行。”

马世民迎着他的目光，坚定的说道，“我喜欢有挑战性的工作。

我喜欢有挑战性的工作。给我足够的授权，我来搞定这些麻烦。”

陈秉文沉吟片刻。

马世民身上有种混合了冒险精神和精细计算的气质，确实很适合去开拓屈臣氏这块目前看起来是“边角料”，但未来是“现金奶牛”的业务。

“好。”陈秉文很快做出决定，“屈臣氏交给你。职位是屈臣氏集团总经理，直接对我负责。

糖心资本会全力支持你的改革和扩张计划。

你需要多少启动资金？”

马世民似乎早就计算好了：“第一年，我需要三千万港币的额度。

主要用于门店改造、东南亚市场扩张。后续资金，我会根据业务进展和财务模型，按季度提交详细申请。”