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第28部分（第1页）

理的。”通常，我并不需要主动取消决定，这样的冷静过程就可以发挥最严密的检核效果；如果没有发生预期的效时，我就会主动参与。这样不是要让经理人扮黑脸吗？也不尽然。我宁可引导经理人慢慢去开除一名业务代表，这样总比推着他去下决定好一些。要教一个人学会主动是很困难的，但是我可以调整速度慢慢从事。

莽撞行事即使是最不能容忍的愤怒，也必须冷静地思考化解。在明尼苏达州时，我并不知道冲动开除一位业务代表，也会让我惹上大麻烦。还好我很幸运，事情并没有真的发生。

我办公室有一位年轻人工作得很辛苦，虽然他正在进行行动矫正方案中，但是他的工作表现并没有太大的改善。提姆（我为他虚拟了一个名字）走向我要求休假，他想去犹他州滑雪。“你认为这是个聪明主意吗？”我如此问道，”你这个月必须要留下来做计划。”他向我保证，他一定会做到，而且他确实需要一段时间的休假。我告诉他就照他的意思去做吧，因为我料定他无论如何都无法达成任务，因此他可能想尽快将假休完。

隔了一个礼拜，我刚好和另一位业务代表一起进城，并站在街角吃热狗果腹，你猜我看到谁西装笔挺，一副正打算去上班的模样？你猜对了，就是提姆！我将热狗丢到垃圾桶中，并说道：“走吧！玛莉安，让我们去看看他到底在搞什么花样？”我们尾随他来到一家大型保险公司的总部。我突然福至心灵，将公司名称抄下来，待一回到办公室，立即打电话去询问他是否在此地上班。该公司的接线生向我证实了他确实是在这家公司上班，并打算帮我接他的分机。我挂断电话后，感到从未有过的愤怒。

我打了提姆的电话答录机，描述我所看到的情景及所得到的证实，并当场就开除他。

我其实不应该如此莽撞。如果我愿意多等24　个小时，想想后果，一定可以看到其中潜藏的危机：第一，我并没有权利开除提姆，必须等我的老板同意了，该项开除案才成立；第二，如果他尚未列入该家保险公司的员工名录中该如何？每个人休假时都有权利做任何他们想做的事，更何况我已经要求他进入行动矫正方案中。但是这项突发的裁员行动，将可能会破坏原有的流程，并产生错置的现象。

由以上所得到的教训：即使一切都已经被切过或是榨干了，还是要再切或是再榨干它一次。

受之适足以害之有些施乐的经理人员对于使用行动矫正的流程颇为迟疑，但是我一点也不会。初到达克利夫兰时，有几乎23　的业务代表未达目标计划，但是其中仅有一位被列入矫正方案中。我问及小组的经理人，为何他们不使用矫正计划时，得到了各式各样不同的借口，由“他很认真工作”到“我没有时间做文书工作”等，不下数十种，但基本上，原因都出在他们不想伤害任何一个人的感情。

伤感情？如果这些人因为表现不够杰出而被开除，他们的感觉如何？如果身为经理人的你，因为所带领的团队表现不佳而被迫下台，你作何感想？

我不认为矫正计划一定会带来开除的后果，相反地，我认为矫正计划是避免不良后果的良方。问题一显现出病症，就可以采取行动矫正计划予以修正，我不想让我的员工错过任何可以进行自我改善的机会。

刚开始，员工可能会火冒三丈，“你只不过想将我踢出去而已，法兰克。”

“不，我绝无此意，开除你的成本我付不起。我们已经花了数万元的教育训练费来训练你们，我只是想要让你回复到当初聘用你的工作水准。如果那是不可能的事，我将把这个责任归咎给整个团队，当初是它认为你可以胜任这份工作的。”

我利用行动矫正方案使得人员可靠度大为增加。现在翻回第六章，在此章中所谈到的“个人合约”就是最佳的指标。如果业务代表不能完成合约中所开出的条件，就有必要采取矫正行动了。为何犹疑不决呢？等待会儿洞愈破愈大，犹疑会让顾客受到伤害。矫正方案和做好人是两码子事，如果矫正方案失败对大家都不好。这项方案不允许任何人失败，每一年，我区域内的员工接受行动矫正计划的人数都名列第一，但是我所属的区域也是送最多业务代表进入总裁俱乐部的一区。

绑手绑脚的牵绊如果人事决策拖延过久，你就得开始面对其他的问题，例如友情。友情会纠缠住你，不论你愿不愿意。其实你也不见得会　排斥这种纠缠，以我为例，我在克利夫兰所交的朋友都是终此一生的好朋友。事实上，看着朋友在不同的管理者之间来来去去，我便很清楚自己所建立的团队流程运作得很好，因为有好些同仁都是由点头之交慢慢成为生死之交。

这种友情很伟大，但是必须公事公办时，它也可能造成组织的瘫痪。如果我再等上八个月或一年再告诉乔治·欧本，我认为他应该不要领导团队会比较好，那我可能就无法完成工作。我之前对乔治说过，我们已经是好朋友，但是我深觉他在客户面前是第一把好手，尤其是与最高客户主管过招时，这个角色对他而言比当领导者要好。就因为乔治实在是太好了，其实是一个人拖着整个团队走，为他们做了太多，使我想改变这一点。我的作法是将他调去负责几个全国性的大客户。乔治试着要改变我的决定，有一天，我们还花了一个下午讨论这件事。最后我们走出办公室散步，我告诉他，没有别的选择了。

今天，如果要组成一个施乐的“全明星”队，乔治会是我的第一个推荐人选。他的表现非常杰出，但是如果他一直在克利夫兰担任原来的工作，就不会有今天的成功。再回到我先前讲过的话：“犹豫不决的人注定要失败。”

如果我犹豫，延误时机，乔治和我的友谊就成为阻碍，最后就会有三个输家：

施乐，失去一个明星员工（而且从不知情）；乔治，失去成就卓越的机会；还有我自己。我失去什么？一份友谊。因为当时我永远不会满意乔治在原有工作职务的表现，而我们的友谊也无法承担那样的压力。

集体维修下面是一个检验你的组织是否有人事问题的迅速方法：查看你的求才档案。上次面试人是在什么时候？如果已经超过一个月，你就有人事方面的问题。初到克利夫兰时，求才档案里几乎一无所有。我告诉我的经理人，我们会开始面试，而且不会停止。求人征才不是琐碎烦人的事，它是件必做的事。

如果不是有最佳人选在手边，最后你就会面对必须滥竿充数的困境。而我确信你看过“我快要溺死了，随便给我一根稻草吧”的情况，一定和我一样多，到最后类似的稻草就会愈来愈多，并导致失败。

许多主管会抗拒花时间在求才这件事情上，因为他们认为这些时间是没有生产力的。事实正好相反，一个月花几个小时就会让你有大收益。曾经在某个月有两个年轻的试用人员卖掉了两台中价位的影印机，做成了他们生平的第一笔生意。那个月如果没有这笔业绩，我们就不可能达到业绩计划。我是否乐于花时间雇用他们？肯定是！

我是否乐于花上不止六个月的时间，去说服派翠·依莉庄度从芝加哥转调到克利夫兰来①？当然乐意！我不止获得一个模范小组领导人，更获得一位模范女性员工。她像块磁铁般，将最卓越的女性人才吸引到克利夫兰来。有些经理烦恼地对我说：“我们就是找不到合适的女性及少数种族员工。”我一点也不同情他们，因为他们并没有努力尝试。他们并没有产生“磁场”以①　我并不是乱挖别人的墙脚，事实上施乐也不同意类似挖角的行为。不过当时芝加哥没有能够满足她的机会，而我也获得了她的上司同意。

吸引这些人，只是期待着那些少数种族裔的超级营业人员会从天而降到办公室，对他们说：“嗨，这里没有其他的少数种族，就是没有别的竞争，工作起来一定很棒！”

除了上述之外，请容许我再加注几点。不要，我再重复，不要为了填补空缺、为了补足注定的雇用额，或是为了让自己觉得是尽了公民的责任，而去雇用少数种族或女性员工。这对你的组织及你所雇用的人而言都是一种伤害。“我已经补足了公司法定雇用额”的想法，是一种廉价且懒惰的想法。如果你有个良好流程去雇用女性及少数种族员工，“适才适用”自然会产生。如果情况并非如此，错误并不是发生在没有合格的女性及少数种族身上，而是发生在“征人求才”的流程上，或更糟的（简单该说是糟透了），你的组织并不受到女性或少数种族的欢迎，甚且是他们不受到你组织的欢迎。这两种解释任你选择，但它们都是令人无法接受的。

我一直要读者“盗用”我的作法及观念，而在这里，请你盗用施乐的作法，因为它的运作真的是“色盲”、“性别平等”、“种族平等”。而它又是如何发生的？绝非偶然！它不是来自一个虚情假意的程序，是我们的真诚使得它发生的。我们努力地建立，直到它成为我们的第二天性为止。施乐之所以能再度成为一个健康的组织，就是由于工作团队中的多种族包容性。如果我对这一点稍有迟疑，只要和我的女性业务代表贝芙·史密斯（BevSmiih）到莱特派特森空军基地（Wright…patterson　Air　ForceBase）去逛一圈，就可以清除这项疑虑。因为只要和她一起走进基地，你会发现每个人都向你热情地打招呼，那感觉真的棒极了。贝芙是个非洲裔美国人，更是个令人印象深刻的业务代表，她可说是我们雇用的标准范例。

自己播种自己栽将聘用人才当成首要之务，不要将它丢给其他人或是人事部门，要他们去处理这码子棘手的事。如果你是率领一个运动团队，会不加思索地花下大量的时间与金钱，去吸收有天分的运动员。有些教练说，他们有13　或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员火力用尽、受伤、老化的问题而已，他们必须去发现最好的人才，并让他们去征战每个沙场。即使他们不愿意如此，竞争也会迫使他们不得不如此。

在聘雇人才的流程上，运动界与企业界没有两样，随便用人将会为你带来松散的组织。拿出一张纸并将你最头痛的五个问题写下来，其中有哪些问题是只要第一次就聘用最好的人才便永远不会发生的？我敢打赌五个问题中至少有三个是如此，而即使五个都是，我也不会讶异。用错人、将人放错地方，然后想用流程、管理手法或最新的企业理念来纠正，这样一点也没用。

设立一些人员征选的标竿。你找出公司内以聘雇人才著称的人，就教于他，或是放话出去，让每个人知道你想听到聘雇人才的最佳案例（以及最差的案例）。当你走进一家充满热力与成就感的公司大门，不论它是一家干洗店或是安养中心，花点时间去找出它们之所以能够汇聚人才的原因。和业务代表多聊聊天，这些高效能的业务人员每个月帮你卖掉无数产品，他们当初是如何被聘用的？不用迟疑，很多公司都愿意和别人共享他们的作业流程，因为那是最佳的广告。

征求人才就好像有些人喜欢搜集邮票一样。这是个多棒的嗜好！它可以让人找到更多的同好、朋友，也可以赚更多的钱。

芳邻是最佳人才早先在克利夫兰，我深为人才不足所苦，自此我发誓再也不让这种困境重演。如今，如果过了两星期，我仍未得到经理人通报，要求我针对已经通过他们考核的人才进行再审核，我就会开始回头检查，以确认我们部门并未忘记聘用人才的重要性。虽然我们可能在当月或是当季并未真正聘用人才进来，但是我一直保持随时找寻良好人才的习惯。我有一套非正式的筛选人才手法：我会先和人事部门详谈，再和手下的经理人做一次审校，最后还会邀请顾客以我的方式来引导这名新人。经过这么多或内或外的检核手续，使得我们的人事征选更为完善。

这里还有一个重点需要再次强调：你的顾客是对竞争最敏感的人，从中找出令他们印象最深刻的优秀人才，并雇用他。如果业务代表告诉我，他的竞争对手很强，我第一个反应是：“让我看看能不能把这个人挖掘过来。”

反之亦然。如果你的业务代表对某人选印象不佳，听听看他怎么说。我不想重蹈在明尼亚波里的覆辙。我在那里有过很痛苦的教训：我想聘用一个为竞争者工作的人，但是业务人员告诉我行不通，最后我一意孤行，而且执意相信自己做了最佳决策。这位仁兄果然通过了一切聘雇的侦察程序，但是大约一个月以后，我这个全新聘雇案就宣告失败，因为有一天他突然就消失了，而那次是我最后一次听到有关他的消息。

所以，听听业务代表怎么说！

向我推销我的桌子我深信共同面试征人的好处。在应征者接受每位经理人的面谈后，我都要求经理人以大拇指来表决要不要聘用他，如果其中有一个经理人投反对票，这位应征者就被三振出局了。要聘用就必须是全体毫无异议的，因为我希望聘用的新人，能够弹性地派到任何一个业务小组；我最不想听到的话是“我对这个人没有信心”，或“我告诉过你我不喜欢他，请将他调到别的单位。”

如果你一味地迫使经理人接受某个新手，或是在没有任何指引下，放任经理人自由地选择新人，那么你永远也别想建立一个团队。

我会和每一位已经通过经理人审核的应征者面谈。此时，面谈只是一种形式而已，我很少否定他们的人事决策；我的理由是，除非这些经理人不想干了，否则他们所征选出来的人应该不会太离谱。即使如此，我还是希望能够看看这个准新人面对客户的表现，如果他们现在就被我打败了，那么他们也可能在客户面前出丑。

与新人面谈时，我会假装自己是客户，然后要求该应征者向我推销我的桌子，或者，我会指着我的电视机，然后说：“我们来玩一下角色扮演，请说服我买这台电视机。”有些人会当场结结巴巴说不出话来，有些人则处变不惊而且应付得宜。而我之所以这么做，是想看看他们能不能保持冷静，沉着思考应对。

直到今天，每次求才面谈我都是预先安排而且小心准备的。我想剥去应征者的外皮，一窥究竟；我会要求他们谈谈他们的学习榜样、偶像，也谈谈他们的双亲，谈谈在他们一生中最难过的时光如何度过。

曾有位年轻的女性应征者，在回答我的问题时，不自禁地倾身向前，显得相当紧张。她说她这一辈子最难过的时光发生在她妹妹去世时。当她谈到这个主题时，我觉得自己的心情都被她牵引住了，但是接下来她告诉我这个悲剧让她突然间长大，大到可以重振一个遭受重击的家庭。

我也很想知道这些准新人是如何供应自己念完大学的。如，果他的学费是由父母一手包，我会担心这个人是否已经做好面对社会的准备；我自己就是温室的花朵，因为父亲对我实在太慷慨了；很多我在担任业务代表时所遭遇到的问题，都因为年轻时受到过度的保护，没有承担起该负的责任。我提出的“学习榜样”问题也很重要，如果该名准新人从来没有人生学习的对象，我怀疑他是否知道?