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第45部分（第1页）

刘邦说小人挑拨他与项羽的关系，但事实是有人给刘邦出主意，让他派兵守住函谷关，不要让诸侯进关，在关中称王，他听信了。结果，不仅函谷关被项羽一仗就攻破了，而且还将项羽惹得大怒，这才使他陷于鸿门宴的险境之中。

不过，刘邦这几句话虽然不实，但是“卑躬”味儿十足，让项羽听了十分舒服。而且，此时刘邦已经五十岁上下了，项羽才二十六岁，能当刘邦的儿子。刘邦如此卑躬屈膝，怎能不让项羽动心？

古人尚且如此，我们更应该以他们为楷模。如果你是领导者，在工作时遭到侮辱，就应当以工作为重；受辱便进行打击报复，那不是大丈夫所为。须知，隐忍不争也是大丈夫之举。

立威篇

在职场中，在商战中有人因深谙领导之道而得心应手，平步青云；有人因不学无术、沽名钓誉而玩火自焚，最终身陷囚笼。究其原因，是没有掌握做好领导应懂得的六件事。

领导懂得的这六件事，即厚与黑、忍与挺、捧与杀、炎与凉、沉与浮、赏与罚。

在这六件事中，每一件都是一个对立统一的整体，缺一不可；否则，将有失偏颇而铸成大错。这六件事告诉人们，身为领导者既要用厚道来赢得人心，也要用宽容博得真情。既要善于忍耐，也要屈而有度；既要赏罚分明，又要捧杀齐施……

可是，在现实生活中，要想使自己立于不败之地，还得拥有健康的心态。正确地面对“炎与凉”、“沉与浮”，活出一个超然的自我。

杀一儆百———立威术

俗话说，杀鸡给猴看。这是一句经验之谈，当领导的威风是杀出来的。所以，大凡初做领导的人都有“新官上任三把火”，这“三把火”无非是杀鸡儆猴，树立做领导的威风。当然，做领导除威风八面之外，还要有具体的立威措施，把威严贯于管理之中才能威得久，威得大。

管理要寓严于宽

作为领导者，最难把握的是对属下宜宽还是宜严，不少人担心宽则无纪，使人养成松弛浮躁的惰习，严则失人心，使人畏惧而疏远。那么究竟严一些还是宽一些好呢？正确的方法是寓严于宽。

是的，领导者应该以宽厚待人，这是指领导者对所有的属下都应该做到一视同仁，不能分薄厚，亦不能分远近，要用对待亲兄弟、亲子女那样的仁爱之心来关注属下的成长，使属下感受到你这个大家庭的温暖与和睦，也感觉到在这里干事情前途无量。

但是，这些都不能代替“严”字，宽厚之外，领导者要有威严，以威严建信誉。对于属下则要求要举止庄严，办事严谨，有法必依，有法必行。这样做的目的在于要精心地培养他们，使他们永远不会满足于已经掌握的知识与本领，不会因松弛懈怠而导致工作失误，更不会因虚度时光而后悔自责。这种严格的约束、督责实际上都出自于爱护，一旦被属下所领会，他们就会认为这种严是合情合理的，这种领导者是自己的良师益友。

需要说明的是这种严要从平常做起，使之深入人心才会有效。如果平时不严，临时严厉则根本难以生效。例如曾国藩在靖港战役中见到湘军不敢逆敌，掉头逃跑的情景，心里十分着急，于是严令手下在大路当中竖起令旗，大声咆哮：“过旗者斩！”令出之后，湘勇畏惧果然不敢通过令旗，但他们想方设法地绕过令旗，还是逃得无影无踪了，可见临时发威的严法并不起作用。但是，当他立志整顿湘军军纪时，他先写了《爱民歌》，让湘军当作识字教本，边学习，边执行，而且身体力行，达到“说法点顽石之头，若口泣杜鹃之血”的程度，使爱民的思想深入人心，再对不守纪，扰民违纪者进行严肃处理，这样，湘军的纪律大大地好转起来。

由此可见，宽与严实际上并非只是一个事物中的两个对立面，它们是辩证统一的关系。没有宽，严则无效；没有严，宽必失当。只有将严寓于宽之中，将宽包围在严之外，即严在情理之中，才能取得良效。

该黑脸时且黑脸

面对一个犯错的部属，你如何在众人面前责备他，抑或在私下叱责他呢？也许有人认为，私下里批评比较好，但从新厚黑的角度来看，既然都是批评，在公开的情况下进行较妥当。

若有一件事可以很明显地看出是王某的过错，同事认为科长一定会对他发相当大的脾气。然而科长却只是对王某说：“要小心一点儿。”便原谅了王某的过错，为此大家颇感失望。不难想像此时同事一定会议论纷纷：“为什么科长不生气？”“我做错时被他骂得好惨！”“科长说不定欠了王某什么！”“科长可能不明白什么叫做‘责任’！”

你一旦采取温和的做法，那下回林某失败时，也就无法斥责他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导部属。所以在需要叱责时，就必须大声地斥责才行。

在众人面前斥责某位部属，其他的部属亦会引以为戒。其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。

当场被斥责的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被斥责角色的人存在。领导者通常会在众人面前斥责他，让其他人心生警惕。这是一个非常有用的方法。

这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点儿琐事而意志动摇，如此方能有很好的效果。

你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的属下，往后将带给你更多的困扰。

虽然你只能对自己的部属斥责，但有时你也会遇到必须斥责其他单位的职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。某家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司———营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。

就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。

营业部主任便借机大声斥责那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前斥责：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”

此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。

此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。

对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。

上司借由斥责属下的行为，亦能转换为本身的警惕。你在斥责属下，“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你斥责宿醉的部属时，自己也不可有宿醉的情形发生。

借由对属下的斥责，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择斥责的机会，并且好好珍惜被斥责的部属。

只有招募员工时才阿谀奉承，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。