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第45部分(第1页)

刘邦说小人挑拨他与项羽的关系,但事实是有人给刘邦出主意,让他派兵守住函谷关,不要让诸侯进关,在关中称王,他听信了。结果,不仅函谷关被项羽一仗就攻破了,而且还将项羽惹得大怒,这才使他陷于鸿门宴的险境之中。

不过,刘邦这几句话虽然不实,但是“卑躬”味儿十足,让项羽听了十分舒服。而且,此时刘邦已经五十岁上下了,项羽才二十六岁,能当刘邦的儿子。刘邦如此卑躬屈膝,怎能不让项羽动心?

古人尚且如此,我们更应该以他们为楷模。如果你是领导者,在工作时遭到侮辱,就应当以工作为重;受辱便进行打击报复,那不是大丈夫所为。须知,隐忍不争也是大丈夫之举。

立威篇

在职场中,在商战中有人因深谙领导之道而得心应手,平步青云;有人因不学无术、沽名钓誉而玩火自焚,最终身陷囚笼。究其原因,是没有掌握做好领导应懂得的六件事。

领导懂得的这六件事,即厚与黑、忍与挺、捧与杀、炎与凉、沉与浮、赏与罚。

在这六件事中,每一件都是一个对立统一的整体,缺一不可;否则,将有失偏颇而铸成大错。这六件事告诉人们,身为领导者既要用厚道来赢得人心,也要用宽容博得真情。既要善于忍耐,也要屈而有度;既要赏罚分明,又要捧杀齐施……

可是,在现实生活中,要想使自己立于不败之地,还得拥有健康的心态。正确地面对“炎与凉”、“沉与浮”,活出一个超然的自我。

杀一儆百———立威术

俗话说,杀鸡给猴看。这是一句经验之谈,当领导的威风是杀出来的。所以,大凡初做领导的人都有“新官上任三把火”,这“三把火”无非是杀鸡儆猴,树立做领导的威风。当然,做领导除威风八面之外,还要有具体的立威措施,把威严贯于管理之中才能威得久,威得大。

管理要寓严于宽

作为领导者,最难把握的是对属下宜宽还是宜严,不少人担心宽则无纪,使人养成松弛浮躁的惰习,严则失人心,使人畏惧而疏远。那么究竟严一些还是宽一些好呢?正确的方法是寓严于宽。

是的,领导者应该以宽厚待人,这是指领导者对所有的属下都应该做到一视同仁,不能分薄厚,亦不能分远近,要用对待亲兄弟、亲子女那样的仁爱之心来关注属下的成长,使属下感受到你这个大家庭的温暖与和睦,也感觉到在这里干事情前途无量。

但是,这些都不能代替“严”字,宽厚之外,领导者要有威严,以威严建信誉。对于属下则要求要举止庄严,办事严谨,有法必依,有法必行。这样做的目的在于要精心地培养他们,使他们永远不会满足于已经掌握的知识与本领,不会因松弛懈怠而导致工作失误,更不会因虚度时光而后悔自责。这种严格的约束、督责实际上都出自于爱护,一旦被属下所领会,他们就会认为这种严是合情合理的,这种领导者是自己的良师益友。

需要说明的是这种严要从平常做起,使之深入人心才会有效。如果平时不严,临时严厉则根本难以生效。例如曾国藩在靖港战役中见到湘军不敢逆敌,掉头逃跑的情景,心里十分着急,于是严令手下在大路当中竖起令旗,大声咆哮:“过旗者斩!”令出之后,湘勇畏惧果然不敢通过令旗,但他们想方设法地绕过令旗,还是逃得无影无踪了,可见临时发威的严法并不起作用。但是,当他立志整顿湘军军纪时,他先写了《爱民歌》,让湘军当作识字教本,边学习,边执行,而且身体力行,达到“说法点顽石之头,若口泣杜鹃之血”的程度,使爱民的思想深入人心,再对不守纪,扰民违纪者进行严肃处理,这样,湘军的纪律大大地好转起来。

由此可见,宽与严实际上并非只是一个事物中的两个对立面,它们是辩证统一的关系。没有宽,严则无效;没有严,宽必失当。只有将严寓于宽之中,将宽包围在严之外,即严在情理之中,才能取得良效。

该黑脸时且黑脸

面对一个犯错的部属,你如何在众人面前责备他,抑或在私下叱责他呢?也许有人认为,私下里批评比较好,但从新厚黑的角度来看,既然都是批评,在公开的情况下进行较妥当。

若有一件事可以很明显地看出是王某的过错,同事认为科长一定会对他发相当大的脾气。然而科长却只是对王某说:“要小心一点儿。”便原谅了王某的过错,为此大家颇感失望。不难想像此时同事一定会议论纷纷:“为什么科长不生气?”“我做错时被他骂得好惨!”“科长说不定欠了王某什么!”“科长可能不明白什么叫做‘责任’!”

你一旦采取温和的做法,那下回林某失败时,也就无法斥责他了。渐渐地你的刀口越来越钝,最后你会落得谁也不敢骂的下场,而无法继续领导部属。所以在需要叱责时,就必须大声地斥责才行。

在众人面前斥责某位部属,其他的部属亦会引以为戒。其意并非真的处罚一百人,而是藉由处置一人来使他人反省。

当场被斥责的人,宛如是众人的代表,并不是一个很讨好的角色。在任何团体中,皆有扮演被斥责角色的人存在。领导者通常会在众人面前斥责他,让其他人心生警惕。这是一个非常有用的方法。

这个角色绝非每个人皆能胜任,你必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖,并且不会因为一点儿琐事而意志动摇,如此方能有很好的效果。

你应避免选用容易陷于悲观情绪,或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的属下,往后将带给你更多的困扰。

虽然你只能对自己的部属斥责,但有时你也会遇到必须斥责其他单位的职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则,然而相信亦有例外的情形。某家百货公司的营业部主任,平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇不满,但由于对方的身份是科长,因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司———营业部科长讨论过,然而由于上司是位好好先生,因此无法得到任何解决的方案。

就在思索如何利用机会与对方直接谈判时,分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。

营业部主任便借机大声斥责那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前斥责:“不是只有今天,这种情形已经发生过许多次了。”

此时采购部科长并未表示任何意见,然而弊端在不久之后便改善了。

此项技巧简单地说,就是采取游击战术,若对敌人采取正面攻击时比较麻烦,但是若你本身有理,就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时,你只需稍微转一下身便可反击。

对于无法与其正面争吵的人,若企图使其认同你的主张,则上述的方法不失为一则妙方。

上司借由斥责属下的行为,亦能转换为本身的警惕。你在斥责属下,“不准迟到”时,自己也绝不可迟到。当你斥责宿醉的部属时,自己也不可有宿醉的情形发生。

借由对属下的斥责,而受益最多的人或许是自己。因此,你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择斥责的机会,并且好好珍惜被斥责的部属。

只有招募员工时才阿谀奉承,并且举办各项迎新活动,一旦确定他们成为正式员工后,便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。

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