迪文小说

第6部分（第1页）

我在克利夫兰所做的，以及我在这几页中试着告诉各位的，是要提醒每个人胜利的感觉有多好。

但是你知道吗？回味起胜利的快感，可真是件累人的事。试问，你上次获得胜利并感到雀跃不已是多久以前的事？有一大票人可能要伤脑筋老半天，才说得出一件。请不要放弃，继续尝试去回想，它最后会浮现你的脑海，然后请将那一刻鲜明地保存，保留住那份胜利的快乐及雀跃。

如果你已回忆起胜利的兴奋感，你可以开始向前迈步微笑。

事实上，你该大步向前迈进，并且为自己想得起而别人却想不起来，有点幸灾乐祸地暗自偷笑；这可能不是个好行为，但是它真的有医治这种健忘症的效果。

尝一尝成功的滋味现在我教各位一招重新发现“胜利”悸动的秘决，我经常用它来开始一项会议。我辑录了一卷录影带，其中搜集了许多美式足球比赛终场结束前的片段，或令人心惊动魄、热血沸腾的精彩镜头：球员们激动地冲过终点达阵线，兴奋地抛橄榄球、握着拳头互相击掌，而全场观众为之疯狂的场景。我放着带子，再配上令人热血澎湃的音乐。当带子播放完毕后，我会要求室内的每个人站起身来，彼此庆贺。”你们已经超越第一名了。你们是全美国的第一特区，庆祝吧！”

这样做效果惊人。荣耀和成长使这些一向自认拘谨的“专业人士”，几乎像疯了一样，他们雀跃、欢呼、互相拥抱。我爱这种感觉！他们也一样。

这一群人体验到了“胜利”那种冲上云霄的感觉。那感受真好！而稍后在1993　年，当代由克利夫兰转调到哥伦布时，我也将同样的方法运用到第一次会议上，而在6　个月内，整体销售业绩就开始扶摇直上，盈余更高居全美的第二位。

各位不妨试试这个方法。不过我必须先警告你，刚开始几次你绝对会很恐慌，因为他们可能会呆若木鸡地站在那里面面相觑，怀疑你是不是疯了。

我从未遭到这种状况，别人的回应总是热烈的。不过如果现场有一丝丝沉默尴尬出现，请立刻站出来，握住最靠近你的一双手并高高地举起来，这样将可破除冰冷的场面！

认为竞争求胜的欲望是一种原始、不文明的本能，并且必须在现代文明人身上加以压制的说法，我一点也不能苟同。事实上这句话应该颠倒过来才对，然而这种观念所要对抗的，却是从幼年时期起就根植于人类心理的一种制约。许多父母、老师及雇主都认为，为了要有正确合宜且有秩序的行为，最简单的方法就是压制竞争的本能，所以一顶厚重却模糊不明的大帽子，就被用来扣在“冲突”、“感情”及“动乱”等字眼的头上。他们会说，在班上被公认最聪明、跑最快，或是大喇叭吹得最好的小孩，就得意洋洋，是一种“不乖”的行为。

身为一名管理者，我所做的就是允许我的部属去竞争、去赢、去“得意洋洋”——当他们成为“最好”的时候；同时也允许在他们不是最好的时候、感到失望。

意志V。S　需要这本书原本该被名之为“我父亲的管理实务”。父亲第一次让我去竞争，并感受获取胜利的滋味，大约是在我只有6　岁大的时候。那次我和住在街尾的一个朋友一起玩，为了某种原因我们吵了起来，最后他在后面追着我跑回家。我边跑边哭，父亲听到了外面的骚动而走出家门，站在门廊上；当我跑近家门时，大叫着要他帮忙，但他所说的只是：“不要跑，回过身去面对他！”

对经理人，我也要求他们有相同的态度。他们是团队领导者，我期盼他们亦师亦友地教导同时训练周遭的工作伙伴。业务性的工作总会有“一整天不停碰钉子”的坏时光，而我想听到的，就是像我父亲所说的：“不要再跑了，回身去击倒他们！”

我将这种态度名为“求胜意志”，而不是“求胜需要”。每个人都要胜利，即便是个最懒惰、最没有动力、最悲观的人也想要成功，但他不见得会去做确使成功发生的事情。“求胜”是困难、危险十足的工作，而“不断的失败”更包含在这项工作中。

尤其是销售业务。销售业务性的工作，就像是赤手扳倒一头豪猪，到处都是刺，每根刺都代表一次拒绝或不同程度的失败，当你试着要扳倒这头豪猪时，它们便不断地刺伤你。如果你没有坚强的求胜意志，光失血过多就会置你于死地。

求胜意志初接管一个有问题的组织时，你最好先假设他们不是完全没有了求胜的意志，就是已严重折旧。以下一系列的问题检查表将会协助你解决这个严重的问题。

你的人是否会迟到？

是否会早退？

业务活动的情形是活动量很低还是根本没有规律？

他们最常讨论的是所遭遇的问题、困难，及令他们失望的情形？

他们能否详细地告诉你竞争对手的行动？

相同的错误是否不断重复地发生？

你是否听过客户的赞赏、抱恕，或是什么都没听过？

现在让我们一个一个来看这些问题。经常迟到表示这个人已经失去工作热诚。当然，有时候迟到真的是因为家里有事或是路上大塞车；但如果是经常性的迟到，每周一次甚或更多，我就会认为这个人不愿意认真去思考如何改进每天早上的动作流程，例如早一点出门，或是试着解决任何横亘的问题。

就如同我先前所说的，想获致成功就必须努力工作。家家有本难念的经，我们必须努力解决它们，否则它们就会成为下面这些失败的借口：“如果不是要照顾三个小孩，我一定可以准时上班”，“路上的交通状况真是把人气坏了”。

“早退”的情况也相同，如果它发生得太频繁，我会认为这个人不是宁愿到别的地方上班，就是如前所述的，让工作以外的要求取代了工作上的需求。

我们稍后会再深入探讨这些事，但是在此我想先提出一个重要观点。身为一名经理人及领导者，当“他们是否会迟到或早退？”这样的问题的答复是“是！”的时候，千万不要就此打住，是工作真的无聊、沉重到同仁们会迫不及待地想要逃离这里回家去？没能让这个办公室活泼、有趣、生气蓬勃，是不是我的错？如果你和我一样认为胜利的悸动所带来的补偿，会远超过早点起床、叫孩子早一点上学，或是早一点出门上班等额外的努力付出，那你就该想想，容忍迟到早退是不是建立成功团队该有的作法。

或者迟到早退是因为你并没有成功地向部属说明你的最低要求？在明尼苏达的时候，有位经理人在我上任两个星期后就离职了，原因是她一直习惯于每天下午4　点半就早退下班，面对我的原则，她根本无法适应。我告诉她如果无法全盘投入时间，她就不是个称职的经理人——在那之前，她实际上也不是非常称职。如果我仍不在乎地让她继续早退，其实就等于是鼓励她继续失败下去，并间接促成她底下所有人的失败。

动起来业务行动力的水平高低，也是个很好的观察工具，它会让你察觉到：“到底发生了什么事？”受挫的人通常会不想活动，退缩躲在角落舔舐伤口；而胜利的人则是兴奋得动力十足，四处寻求业务机会。就业务销售而言，“接触顾客”的活动就是活生生的血源。如果你是其他行业的主管（我这本书也不单只是给业务销售人员看的）问问自己你那一行业的血源动力到底是什么。只要找出这个血源，你就会知道每天该做些什么事，以保持门庭若市。

激发行动力的第一法则是，评量目前的行动状况与应达到的行动状况（财务及销售目标）之间的落差百分比，然后将这个百分比数字乘以二。举例来说，如果销售目标落后10％，则最少心须要增加10％的行动才能达到目标；不过你最好计划将行动力提升20％，不仅以策安全同时也有超越目标的机会。

这样听起来是不是不合常理？不会！如果我每星期拜访10　位客户，就算再多拜访两位也死不了人。将这个观念扩散到全体组织内，额外的行动努力将会产生相当大的影响。