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第1部分（第1页）

抱团打天下—美国施乐公司团队精神创造奇迹………林瑞唐

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法兰克·派斯特从施乐公司的基层业务代表开始做起，以其独创的领导方法率领他的销售队伍化单兵作战为团队出击，为施乐的重霸天下创不了不朽胜绩。他提升为销售区的最高领导后写成的这本书，详述了他的管理哲学和推销经验，其生动事例和经营原则，是每一个有志于市场竞争者的最佳参考。

内容提要

法兰克·派斯特从施乐公司的基层业务代表开始做起，以其独创的领导方法率领他的销售队伍化单兵作战为团队出击，为施乐的重霸天下创不了不朽胜绩。他提升为销售区的最高领导后写成的这本书，详述了他的管理哲学和推销经验，其生动事例和经营原则，是每一个有志于市场竞争者的最佳参考。

前　言

教战守则第一条如果你能珍惜人才、栽培人才，并让他们感觉你是真正关心他们的成就，那么你便能带领他们一起迎向胜利。

这不只是一本书，它更是活生生的生活片段；更真切地说，应该是“许多场真枪实弹的生活场景”。因为这些生活场景及故事，是由将近八十名男女共同构筑而成的；这80　个人是我在施乐俄亥俄州克利夫兰销售特区，自1988　年1　月到1992　年秋季一起共事的工作伙伴。他们交织成这本有关美国商业界“前线”的生活写真。

没错，我指的就是“前线”。那是一场战争，我们在某个战场上奋战，在几乎被自己的缺点击溃之前，赢得最后的胜利。

接下来你将读到的，就是有关起死回生、反败为胜的要诀，是“改变”

所能带来的良机，有点戏剧性，有点浪漫，甚至有点令人匪夷所思。不过我的目的其实再基本、实际不过了——我要向世人证明我们是如何做到，能够在一年之间，将销售及获利能力几乎是最后一名的施乐克利夫兰销售区，化腐朽为神奇地转变成东北区第一名及全国第四名；同时更重要的是，我们告诉大家这种“反败为胜”的精神可以如何应用在全美各大城小镇、各行业或不同的产品线——尽管“反败为胜”的成功机率并不高，尽管当时我们面对了极为激烈的国内、国际竞争。

“如何做”是非常具有实效的字眼。整体来说，这实实在在是一本告诉你该“如何做”的书：如何从满地残骸中重建，如何教导并激励死气沉沉的组织，以及如何创组常胜军，使他们再登巅峰并永保领先。接下来我将逐一与你分享上百项秘诀及技巧，让你能立即上手，使你的组织重新充电——不论你的生意正一日千里或是沉落谷底，它都将会是你最好、最有用的工具。

明尼苏达来的嫩小子我被提升为施乐克利夫兰的销售经理时，整个施乐公司在总裁大卫·克思斯（David　T。　Kearns）的卓越领导下，已经不再“失血”般亏损，甚至可说已恢复了在70　或80　年代早期所失去的产业竞争力；然而，克利夫兰的境况依旧惨不忍睹。既然情况已经这么糟了，我的上司也就一点都不担心指派我这个从明尼苏达来的嫩小子——年仅33　岁而且经验有限，让我试着去挽救克利夫兰这个惨败的战地。万一我真砸锅了，反正也不会有更大的损失。

我想他们对我的信心大概完全依据一项经验法则：专门清除混乱的清除大队队长，应该知道“混乱”是如何形成的。我在施乐的早期纪录并不是非常光彩。我是那种典型的小伙子，虽然有潜力，能过关斩将合理地谈成一笔可观的生意，但骨子里却在敷衍应付，只是依赖天赋的本能，并不多花额外的力气。如果我是自己的上司，可能已经把自己开除好几次了。

不过很幸运地，我坚持下去并逐渐成熟。几次濒临溃败的经验，让我学到了有关管理及领导的重要经验。我亲自体会了在“愚民政策”下会是什么感觉，也知道拙劣的管理和激励方式，以及没有事先周详计划、后续落实的行事方式会导致什么结果。不过在施乐的这段早期岁月中，我也很幸运地能够经历上百小时卓越的训练，并且获得几位机智的先进及上司扎实的指引。

到达克利夫兰时，我已经准备就绪，蓄势待发。对于“失败”这两个字我已经了若指掌。我决心向世人证明克利夫兰绝非一滩死水，而且能够与任何对手同台竞技。我不愿意失败，我的新团队也不愿意。坚定的中心思想如果我是个传统的小说家，可能会将故事的开幕场景设在我，法兰克·派斯特（Frank　Pacetta），在某个典型的中西部灰暗冬季天候中，步下一架从明尼苏达来的班机。不过，我的场景却开始于一间小小的厨房；这间厨房位在纽约市皇后自治区的法洛克威（Far　Rockaway），一栋有着高高玄关的两层楼白色木造房子。时值夏天，我只有16　岁，而且处境困窘尴尬。

那时，我的父亲（他在那间房子出生，现在也还住在那里），正把我春季的期末成绩单贴在厨房的冰箱门上，好让全世界都知道，他的儿子让他非常非常地失望。我的成绩单上一片惨绿，科科都是低空掠过，完全没有实现我对他承诺的，一旦进入布鲁克林杰苏预备学校就会有好成绩。

我向他做了这项承诺，却没有履行。他给我上了一堂永生难忘的课，这堂课可以总结成我在本书中不断提到的四句话：信任、沟通、期待及结果。

就这么地，那四句诀在我家那台老爷冰箱的大门上整整待了一个夏天。

这就是一本有关行销、销售、管理及领导书籍的开场？是的，的确如此。

驱使企业及企业人成功进入未来10　年甚至21　世纪的中心价值观，它们的重要性犹如锅碗瓢盆之于运作良好的厨房。

我们在克利夫兰所成就的每件事，都是向我的父母学习而来的——并不是在幼稚园（我必须向我的幼稚园老师说抱歉了）。

请稍安勿躁，不要把我刚刚所说的视为一文不值的老生常谈。当今最热门的商业理论认为，企业最宝贵的资产是“人”。而一个服务导向的经济体制最重要的轮轴又是什么？你应该已经知道了，也是“人”。更重要的是，唯有人才能产生智慧财产：掌握及运用企业成功命脉的改革与创新。除了人以外，其他任何产品都只是任何人，包括你的对手，能够轻易买得到的，因此任何技术创新或流程简化所带来的短暂优势，都会在这种“可交易”的情况下被迅速摧毁。

然而，我们却依然将“人”这项资产当成一般商品：买来容易、丢弃容易。1992　年，所有美国企业花在员工教育训练上的总经费，不过是所有薪资的1。5％，但有关流程、产品以及组织的动作机制，却获得至高无上的重视。

这些事确实重要，但不如适才适用，并赋予适当的技术、态度、激励和奉献来得重要。

除非我们重新发觉那些身兼关怀子女、负责任、慈爱的父母等头衔的杰出领袖及管理者，他们所运用的实际法则，否则我们所有重要的产业都会持续沉落。