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第18部分(第1页)

但是从我个人的角度来看,计划管理是我极其偏爱的管理职能。我偏爱计划管理的理由有三:

第一,计划管理是两种管理模式之一。因为无论我们学了多少管理的知识,也不管从分工上来说,管理可以细分到何种程度……战略、文化、组织、领导、控制等,但是从实际运用管理知识的角度看,管理只有两种基本的模式,一个是绩效管理,一个是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门,而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。绩效管理有利于创新,而计划管理有利于成本控制。我们甚至可以简单地概括,美国企业绩效管理实践非常强,而日本企业计划管理实践非常强,但是美国企业和日本企业都是今天环境中最具竞争力的。

第二,计划管理是所有管理的基础。在企业管理的活动中,最基础的活动是目标和资源,人和事,以及权力和责任之间的关系。但是人和事,以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的,因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题,计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理,组织管理、流程管理等都会成为空话。

第三,计划管理可以解决企业健康成长的问题。这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业跟人一样是有机体,所以在它成长的过程中,也有着无法克服的三对矛盾:长期与短期、变化与稳定,效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾,推动着企业的生命力,使得企业可以循环往复,以至无穷。如何协调好这三对矛盾,就是管理者所要面对的挑战:如何兼顾长期和短期,如果既要变化又要稳定,如何解决效率和效益之间的平衡。只有计划管理这个职能才可以解决这个问题,我会在下面的内容里讲述。

计划管理的的确确是管理的方法、管理的模式,必须掌握。管理者不会计划管理,就无法展开管理的活动。管理是依靠计划管理来展开的,人生也是一样,我们人生过得怎么样,也要看你怎么规划人生,如何计划管理自己的人生时间是最重要的。

计划管理的定义可以确定如下:广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划,即根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。通常我们这样描述:计划就是5W1H……做什么(What to do it)?为什么做(Why to do it)?何时做(When to do it)?何地(Where to do it)?谁去做(Who to do it)?怎么做(How to do it)?

目标是不合理的

计划有一些根本的特性需要大家了解,对于这些特性如果不了解就会导致管理上的混乱。在计划中,最重要的特性是两个:

目标是对未来的预测。计划的起点是目标,同样,目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候,人们总是希望目标合理,但是目标一定是不合理的,因为目标是对未来的预测,预测无法合理。为什么目标要基于对未来的预测呢?因为目标是解决未来问题的,而不是现在的问题。设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。所以,在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性,这是计划的第一个特性。

计划的另一个主要的特性是行动,而且必须保证行动是合理的。计划最真实的含义是什么?就是确保行动合理,能够找到资源,以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划,不断地寻找资源以实现目标。这就要求我们需要特别注意两个问题,一个是不要和上司探讨目标的合理性问题,另一个是要与上司探讨资源的问题。好的管理者,一定是承接目标,但是寻求资源,只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色。

很多管理者因为不了解计划的这两个最重要的特性,在日常管理中,喜欢在目标问题上和上司讨价还价,觉得如果可以让上司调整自己所要承担的目标,就会比较容易实现目标,如果你有这样的想法,那就大错特错了。因为目标是不能讨价还价的,可以讨价还价的是资源。

因此,目标并不是关键,关键的是实现目标的行动,也就是寻找资源的行动要合理,只有行动合理了之后,目标才会实现。某种意义上讲,计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住:没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的,而行动是有计划的。

一定要在意行动

很多管理者对于目标非常在意,每一天都在分解目标,每个月都在检讨目标是否实现,每个季度都在分析目标达成或者没有达成的原因,而每一年都在做目标的总结。表面上看这没有什么错误,但事实上是错了。如果我们如此在意目标,不断地分析目标达成的影响因素,其实对于目标实现而言是没有多大帮助的。如果我们把目标放在一边,花费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制,我确信目标是一定会达成的。

人们犯的最大的错误是把计划等同于目标分解,所以管理者认为只要把目标分解了,而且下属也接受了分解的目标,计划的工作就完成了。另外一个更糟糕的习惯是,年底做计划的时候,大家认为这是一个需要上交的东西,而不是一个管理的职能,所以都是非常随意地做出设计和安排,一旦设计好,提交给上司,计划就被放在柜子里,直到年底写总结的时候,才会拿出年初的计划来对照一下,而全年的工作过程中,已经把计划淡忘。

所以,计划只需要简单地描述就可以,不需要长篇大论,也不需要漂亮,但是一定要有行动解决问题,一个标准的计划应该包括以下几个方面:

1)目标/目的

2)计划的有效期

3)行动的方向

4)控制的程序及方法

·何事(活动)

·何时(开始和结束时间)

·何人(负责什么)

·何地(实施活动)

这样就可以了,只要把实现目标所要做的事情设计出来,让人们清楚知道自己所要承担的责任,知道时间上的要求,以及展开计划的地点,计划就可以指导人们的日常工作,这就是计划所应该发挥的管理职能。

计划管理如何推动企业发展

在上面的内容里,我们已经了解到企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾,企业正是在这三对矛盾中循环发展的,那么如何面对这三对矛盾呢?计划管理的职能正好解决这个问题。

计划管理是通过建立目标的方法,使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性(公司)的目标负责,这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到,高层管理者要对长期和变化负责,换个角度说公司是否有未来,是否能够不断地变化,取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责,包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责,也就是说公司是否具有高的效率,是否拥有合适的人才队伍,取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责,包括短期的发展、工作安排(任务为主的)、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论,基层管理者对短期和效益负责,也就是说公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保证质量,取决于基层管理者的能力和水平。

为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系,主要原因就是没有发挥计划管理的职能,而是让高层管理者负担所有的责任,无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题,还是人力资源管理的问题、效率的问题,统统都归为管理者的责任,并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知,这个错误就是,我们给高层管理者很高的待遇和权力,支付很高的薪资,但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情,不断地为成本、品质和效率花费精力,他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来,这就是中国目前的管理状态。

我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通,但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题,甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人,发挥人力资源管理的效用,保持企业的稳定,是需要中层管理者的努力和付出,可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责,而不是人力资源部门的职责,人力资源部门的职责是业务分工,而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分,也就是人力资源的管理,不是由人力资源部做的,是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责,因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工,高层管理者能够接触的员工很有限,只有中层才会广泛地面对所有的员工,而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力,培养人和任用人。同时,如果中层管理者能够培养很多人,可以肯定这个公司是稳定的,所以,中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。

同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中,当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况,肯定是基层管理者有问题,要么就是基层管理者能力不够,要么就是基层管理者的精力不够,所以我们需要在这个时候,关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中,这里问题最多,很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容,这一点并没有错误,错误在于作为公司最重要的管理工作……成本和质量控制,必须是由基层管理者来承担,而不是由高层管理者来承担,因为高层管理者在这两个问题上无能为力,无论高层管理者多有能力,但是决定质量和成本的是基层管理者,只有让基层管理者自己关注到这两个问题,并愿意为此付出努力,成本和质量才可以得到控制。

但是在现实管理中,我看到的情形刚好相反,具有成本和质量意识的往往是高层管理者,而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象,一次与一家企业老板聊天,他给我几页纸看,我很有感慨,因为老板用废纸打印出来给我,并告诉我反面的文件没有用了,这样可以节约用纸,我很欣赏这个老板的做法。到了下午,恰巧我需要打印一些文件给这个老板看,需要他的秘书帮助打字并打印出来,结果我看到相反的现象,秘书是一个每天都要打字和打印的人,但是我看到她只要打错一点,就会把整张纸废掉,重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象,一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸,一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。

因此,问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来,否则不管公司多么强调,不管高层管理者如何身体力行,效果都不会太好,只要基层管理者发挥作用,成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者,虽然很注重成本和质量,但是没有直接的意义,因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献,对成本和质量有直接贡献的是基层管理者,所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识,如果发现成本失控,品质不够,利润无法完成,一定是基层管理者不合格。

高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献,中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献,而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候,企业发展的三对矛盾就得以统一协调,企业就可以获得稳定持续的成长,这就是计划管理的好处。

我经常和学生们讲,不要晋升得太快,一旦晋升到总裁的位置,就很危险了,因为“总裁,就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话,但是的确讲了一个道理,总裁总是可以被裁掉的,因为总裁对短期盈利没有直接的贡献,因此可以被裁掉。正向的理解就是,我们需要给予基层管理者足够的重视,因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。但是,我们这一点做得并不好。我也常常反对末位淘汰,我并不是反对末位淘汰本身,而是反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上,因为这样导致的结果是质量和成本受到影响,如果一定要使用末位淘汰的管理方法,我建议在高层管理者和中层管理者层面运用。

计划管理职能的发挥是极其重要的,在实际运用中,高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代,更加不能让高层管理者承担所有的职责,表面上看是高层管理者非常负责任,事实上是对于企业的伤害。我们最容易犯的错误就是:高管人员承担着所有的目标达成:成本、培养人才、质量、管理效率等,导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工,拿的是中层和基层管理者的工资,做着员工的事情,而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷,他们没有什么成就感,好像什么都没有做,甚至需要他们做什么都不知道,真是得不偿失。

制定计划的关键

我们也可以把目标称之为理想状态,理想状态和现实之间一定有一个差距,这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点,只要行动可以缩小和消除这个差距,行动就是合理的,这就是制定计划的关键。下面用例子来说明。

我曾经看到过这样一个案例,这个案例介绍日本儿童用品进入中国市场的计划。20世纪90年代,日本儿童用品打算全面进入中国市场,而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。他们决定用3年的时间,让日本儿童用品在中国市场获得前10名的地位,为了这个目标他们制定计划。他们发现理想与现实差距非常大,在现实中日本儿童用品在中国没有影响和市场优势,而理想目标是进入前10位,差距是从“0”到“10”。他们决定寻找缩小这个差距的策略点。在反复分析中国的市场情况之后,他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场,一部一部日本的动画片在中国市场播放,那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心,3年后?

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