迪文小说

第11部分（第1页）

当紧急状况发生的时候，管理者只是指手画脚，告诉大家“应该这样”或者“应该那样”；

当遇到复杂的麻烦，下属根本不知道朝哪个方向走，也没有信心，而管理者也只是指指某个方向；

下属们在解决复杂问题的时候，只能自己去面对和摸索，而根本得不到及时指导和帮助；

执行过程中突然遭遇到了危机，下属们一筹莫展的时候，却不知道自己的上司在哪儿；

……

并非是所有的问题都需要管理者去做向导，而只有在复杂、棘手问题出现才需要。

管理者需要掌控重要流程和重要环节，但同样要对团队工作当中存在和出现的复杂、棘手问题给予高度关注。一方面，这些问题解决难度比较大，如果在下属没有经验和思路的情况下，管理者的“向导”角色将是必需的；另一方面，如果这些复杂或棘手问题，一旦因为应对或解决不得当，就容易导致不良恶果。

所以，如果前方的道路比较简单、平坦，那么指路人就能把效果发挥出来；但如果是路况较为复杂，弯路、岔路多且泥泞坎坷，下属们更希望有个向导，而不是指路人。

好的向导，始终跟大家走在一起，依靠自己的经验、阅历引领着大家一步步探索；

好的向导，能够运用自己的智慧，跟大家齐心协力，共担风雨；

好的向导，纵然遇到潜在的危机或陷阱，也能够提前预知并化解；

好的向导，能够大大增强团队的信心，使得大家坚定的跟着走下去。

作为管理者，在遇到棘手或者艰难的情况时，第一反应应是：提醒自己要做一名好的向导，能够带领自己的下属面对挑战，并且用自己的经验和智慧，带领下属们跨过每一个艰难险阻。笔者建议管理者们“该出手时就出手”，而不是只做一个轻松的“指路人”。

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第一次犯错不批评

当员工因为过错而做错了某件事情时，第一反应：第一次犯错不批评

没有不犯错的员工，甚至事情做得越多，犯错的可能性也就越大。在笔者看来，其实工作的过程更像是“试错”的过程，我们总是在经历“犯错—总结—成长”的过程。因此，作为管理者就必须要重视一个问题，第一次犯错的员工以及第一次犯某个错误的员工。

一些管理者，对待员工的错误，向来持有非常苛刻的态度和做法。他们总是不管三七二十一，认为“你错了，就是错了”，没什么好说的；而后，就是一顿严厉的批评甚至否定。不管你是因为什么犯了错误，更不管你是否第一次犯这种错误，反正错了就要挨骂。

于是，总会出现下面的问题：

下属做错某件事儿，结果被大骂一顿，但下属心理感觉很委屈，因为从来没有人告诉他不可以这样做；

上司认为下属怎么能犯这种错误，如此低级，简直是不能容忍；

上司在下属犯错的时候，首先想到的从来不是反思自己，有没有尽到提醒和指导的责任；

……

笔者原来的老板有句话，说得非常好，叫做“稽所教，教所稽”，意思是说：我们所检核的必须是我们曾经教过的，而我们所教的就应当是要检核的。借用到批评上来就是，我们所批评的必须是我们曾经教导过、提醒过的，而我们曾经教导过和提醒过的而又被触犯的，才是我们要批评的。

或者说就是：员工第一次犯某项错误，是不应该或者根本不应当被批评。因为管理者负有教导和提醒的职责，如果是因为我们的过失而没有对该所犯事项进行教导或提醒，责任就在我们自身，应当被批评的就是我们自己。问问自己，有没有尽到提醒和指导的职责。对员工可能会犯错误的地方，我们应当事前做出提醒和指导，以帮助其避免犯错；特别是对于那些新员工或缺乏相关经验的员工，就更是如此。

事实上，原本有太多应当是管理者没有尽到提醒和指导职责的情况，而由员工自己被迫承担了。员工犯了错误被批评，无可厚非；他们可能没有什么怨言，但对于管理者而言，就丧失了一次树立和行使管理权威的大好机会。因为，他们第一次犯错的时候，更需要的是指导，更应该明确的是为什么这样是错的，到底错在了什么地方，今后应当注意到什么；或者奢侈地讲，如果他们能够听到管理者主动承担没有尽到提醒的责任这种说法，那么他们会感悟更多，起码就有管理者的责任感。

员工第一次犯某项错误，管理者可以进行教导或提醒，但是如果问题再次重演，那就要批评，且要严格地批评。不严格批评不足以让他们感觉到问题的严重性，以及重复犯错的不可饶恕性。重复犯错就是可耻的浪费，就是典型的内耗事件。

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批评应当正面导向

即便是员工犯了错误需要给以严厉批评，第一反应：批评应当正面导向