迪文小说

第3部分（第1页）

人、黄种人，都是自然条件造成的。哄，是我们做营销的高级阶段。为什么呢？因为它讲文明、讲礼貌，靠的是你情我愿，还让人高兴。”

投影幕布上又打出一个新问题──

顾客为什么自愿把钱交给我们？

“诸位，顾客为什么情愿把钱交到我们手里，这是我们的根本问题。难道他们是活菩萨吗？”赵老师大声地问。

“不是！”学员们齐声抢答。

等同学们停下来了，陈秋萍首先回答：“因为我们手里有一个产品，对顾客有用呗！”

“说，接着说！”赵老师热情地鼓励。

孙午激动地站了起来：“关键还是要产品好，人无我有，人有我优，人优我廉。营销的4个P，第一个P就是Product，产品啊！只要有好产品，就不愁顾客不把钱掏出来，营销也好做了。”

听到这里，Tom？李兴奋地接过话：“这个观点我非常赞同。科特勒前两年到北京演讲，我专门跑去听了。他说许多人并不了解市场营销，认为营销就是努力推销已生产出来的产品，而实际上，市场营销的新观念却是生产那些能够卖得出去的产品。我们首先应该开发出对顾客真正有价值的产品，有创新，性价比高，对顾客有吸引力，后面的销售就水到渠成，省事多了。”

《营销圣经》杂志社总策划刘本仁又开口了：“现在不是流行蓝海理论吗？我们努力找到一个没有竞争的蓝海，就不用想那些忽悠顾客的主意了。”

“打住！”赵老师紧急地对学员们的自由发言叫停，“越说越偏了。你们要是这样到企业里去，哪个老板都不愿要你。有了这么好的产品，要你搞营销的做什么？营销的大环境，就是大家的产品都差不多，用你们那个科教授的话，就是‘同质化严重’。要搞个真正的创新，投入大不说，还要看你家祖坟埋的位置好不好。”

赵老师摁了一下电脑鼠标，投影幕布上出现了一个页面──

营销人必须实话实说的7个“为什么”

1．市场上的商品成千上万，有多少是对消费者真正有用的？有多少是无用的？

2．如果没有这个产品，消费者的生活是否会有丝毫改变？消费者的幸福是少了还是多了？

3．这一种产品与同类型的其他产品，除了打的牌子不同之外，到底有多少实质差别？

4．在企业千军万马齐奔腾的时代，找到一个蓝海有多难？全世界数以百万计的公司，数以亿万计的产品，哪来这么多蓝海？

5．成千上万的公司，绝大多数都没有什么真正的创新，是不是都应该关门？

6．作为一个消费者，你真的需要这么多的“创新”和“个性化”吗？

7．消费者无穷的消费欲望，到底是自发的，还是被企业挑动起来的？

这么多问题摆出来，让刚才发言的几位脑袋有点发蒙。仔细想想，每一个问题似乎都难以理直气壮地回答──在做营销的同行面前，不能睁眼说瞎话啊，说了也没人信。特别是，有的问题涉及企业要不要停产关门的大事，这样的责任，谁承受得起？自己的饭碗也在里边，谁要砸自己的饭碗、减自己的工资，自己也要跟他急。

……

第2课　重要的不是产品好，而是顾客觉得好（3）

赵老师让学员们把讲义翻到第17页──

可口可乐的挑战者

沃尔玛超市的创始人山姆？沃顿曾经很不能理解大众对可口可乐和百事可乐的忠诚。于是，他花了数以百万计的美元在美国发起了一场营销运动：数万人参加测试，蒙着眼睛品尝三种可乐──可口可乐、百事可乐和沃尔玛生产的“山姆的选择”（Sam’s　Choice），结论是根本无法区分这三种东西。有了这个结论，山姆信心十足地在沃尔玛所有商店最好的地段同时推出了新可乐──“山姆的选择”，而且价格只有可口可乐和百事可乐的一半。但结果是，“山姆的选择”可乐的销量从未达到可口可乐的10％。挑战以失败而告终。

不服气的还有中国人。1998年，汾湟可乐宣布要打造“中国人自己的可乐”，也组织了数万名消费者进行盲测。测试表明，汾湟可乐比可口可乐更适合亚洲人的口感，大比分胜过可口可乐和百事可乐。为了证明这一点，汾湟可乐搬来了众多的权威机构来证明，并为此专门请来影星成龙拍摄了一条广告片：农民劳动之后品尝汾湟可乐。当年，汾煌可乐仅电视广告就花费了亿元，超过可口可乐近6％。但短暂的辉煌之后，汾湟可乐在市场上迅速衰退。事后有人对消费者进行了调查，在很多人的印象中，这是西部的一家乡镇企业的产品，产品自然不会好到哪里去。

汾湟可乐消失之后，新的挑战者非常可乐接着向两乐发起了冲击。娃哈哈集团投资上亿元，聘请国际专家做了数千次试验，解决了产品的配方和品质问题。据称，其引进的德国、意大利生产线，比可口可乐的设备更先进。非常可乐上市前，在全球进行了几十万次口感测试。老板宗庆后飞到美国，将两乐和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。在清华大学进行的国内盲测中，非常可乐的口感优势甚至大于对手。宗庆后信心大增，利用原娃哈哈的渠道大力进行市场推广。但几年下来，非常可乐的市场仍局限在国内地县以下城市和乡镇。

看完这个案例，Tom？李充满信心地说：“这是品牌的魅力！说明消费者对大品牌有很高的忠诚度。”

赵老师：“但品牌是什么呢？”

Tom？李犹豫了一下，若有所思地回答：“嗯，似乎就是，消费者对一个企业、一种产品的感觉。”

“对头！就是一种感觉！”赵老师说，“消费者要是感觉你的产品好，那你的就是好；消费者要是感觉不到，或是感觉到了也不相信、不承认，你再好也是白搭。”

“说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行！”温同喜念起了一句前些年流行的顺口溜。

唐若水：“这样说起来，顾客的权力蛮大的，快赶上以前的皇帝了。”

温同喜：“顾客就是上帝嘛！”

听到学员们说到这里，赵老师压低了声音：“别怕！权力大表面上对顾客有利，但实际上，对企业、对我们营销人更有利。”

“这……这就不好懂了？！”范总经理紧皱着眉头问。

赵老师：“脑筋还没有学会急转弯，不理解是情有可原的。你想啊，顾客既然有这么大的权力，‘说你行，你就行’，那好办了──我们的重点，就由生产‘好的产品’，转变为销售‘顾客认为好的产品’。这样，我们做营销的难度是不是会大大降低呢？这正是我们的强项啊！这实际上为企业指明了一个方向：一切工作的重点，就是如何让顾客‘认为产品好’！特别是让那些‘不那么好’、‘本来一般’的产品，如何被顾客认为‘不行也行’。这一点，营销大师们已经形成了充分的共识。”