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2004年以来，保险资金获准“入市”、“出海”，间接投资基础设施、银行股权等领域，保险资金投资收益率也逐年提升。有关数据显示，截至2006年年底，保险资金运用余额17　亿元，同比增长％，投资收益亿元，平均投资收益率为％，创近三年来的新高。

作为产业母体的保险业，是随着经济总量上升而增长的朝阳产业。

监管层引进新兴保险公司，就是引进竞争，让保险业更好地服务于实体经济，因此这是一场为达到永续经营的耐力赛跑。

第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。

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而作为微观个体，怎样把当下和未来结合起来，就是对自身重要的考验。在这方面，阳光保险的特色在于强总部的管理模式。

由于保险是经营风险的行业，开放之初的丰沛现金流常常会使大量公司在资金运用上出现越界问题。客户的资金在流入保险公司之后，在公司内部费用的使用、理赔、投资三个方向上，如果不秉持审慎性原则，不经过精确的计算，未来一旦出现经济波动，出险集中的情况一旦出现，公司就会受到打击。在这个方面，阳光保险的总部在管理上采取极其强势的政策。　电子书　分享网站

阳光模式（一）（5）

在《阳光之道》形成的过程中，公司在分支机构发展之前就形成了四大原则，除了已经出现过的“一把手原则”之外，关于稳健经营的原则占了三条，包括了“管控原则”、“市场容量原则”和“赢利原则”。

在快速落子的全国性布局中，以张维功为核心的公司管理层强调四原则缺一不可，不能动摇。通过这种方式，从一开始就把分支机构与总部的权限框定清楚，保证分支机构发展快而不乱。

新兴公司的一大时间特点，就是IT技术手段已经可行，因此对于资金和保障条件采用技术手段管理的体系从一开始就得到了健全。张维功本人的工作记录里，每天的第一项工作，几乎必然都是翻看公司的网页，了解保费业务进展，理赔支出情况。

但是阳光保险在对资金流和客户权限实行全流程的同步管理之外，还清楚地认识到，技术是由人操作的，因此除了依靠技术手段外，核查和现场考察也是重要环节。除了保险公司的常规手段和部门外，随着公司规模的扩大，很快形成了“核保”文化并组建了理赔监察、合规经营、稽核、审计等风险管理部门。重点是加强经营管理和对风险的监测、预警以及控制。

从历史来看，中国从计划经济向市场经济转向不过30年时间，还处于市场经济的早期，但却完成了国外需要100年时间才走过的市场经济道路。因此一些市场经济的基础并没有跟上。体现在保险业，那就阳光基业。

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是种种骗保案，甚至形成了黑色经济链条。由于保险业是一个年轻行业，而保险教育又一时没有跟上，所以保险业核保和理赔人才的欠缺，使得这个行业出现了一些漏洞。尤其是在多种经济成分的新兴保险公司中，这些情况的发生更是明显。

在阳光保险，因为技术手段的运用和集权总部管理体系的形成，权限上收成为一个特色，其中集中核保是最为突出的例子。从专业意义上说，核保就是保险公司根据自身承保能力和市场环境对标的进行风险评估、风险识别和风险选择的过程；简单而通俗地解释是，核保是保险公司“风险的看门人”。这是长久以来行业内的通用解释，他们认为核保人的首要甚至是唯一的职责就是逐单审核风险。对于核保，阳光保险提出了核保分项文化“引领、支持、控制、转移”八字方针。

阳光保险对核保师进行了重新定位，并赋予了它更为广泛的定义。阳光保险要求核保师要肩负起成本管控、营销规划等工作，从而在审核业务的时候达到更高的层次，即懂得“经营”业务。不仅要简单地核保，更要引领市场发展，确定市场导向；通过核保的效力、技术支持销售；核保的本质是要控制风险；转移也就是在风险发生的同时要通过各种形式把风险合理分散。

在理赔领域，由于核心管理层拥有保险业的资深经历，阳光保险使用更为技术的手段避免骗保事件的发生。在理赔查勘员的选择上，公司采用了多用新人的策略，充分信任新人，用企业文化去感染他们，形成公司内部的诚信文化，而在理赔审核上，则多采用有经验的老人，补足新人在面对骗保时经验不足的缺陷，从而达到稳健经营的目的。

把资金和风险管理的权力上收，是避免公司经营出现大波动的主要手段。在快速布点背后，强化风险管理是阳光保险公司发展的核心要素。对于永续经营来说，有了志在长远的核心管理层，同时实现风险控制，可变的因素就不多了。对员工的文化培训，就是接下来的一个核心要素了。书　包　网　txt小说上传分享

阳光模式（一）（6）

第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。

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在集权总部管理的模式中，阳光保险的特色还在于企业文化培训体系。

中国企业文化研究会会长胡平说过，在市场经济背后，有一只看不见的手，是经济规律；同时还有另一只看不见的手，那就是企业文化。因此，谁拥有了优秀的企业文化，谁就能立于不败之地，卓越成长。

对不同专业、不同岗位上的员工队伍加以培训，注入企业文化，影响人的价值观和价值判断，是企业文化形成的主要渠道。因此阳光的培训，首先是企业文化的培训。

阳光保险的文化在其早期就已经形成，但由谁来推广？美国关于这方面的学者巴萨德说：“虽然企业文化是非正式的，但是高级经理们有力量塑造企业文化。因此高层管理者非常关键。”在阳光保险，首任首席讲师由集团副董事长兼副总裁张延苓担纲。自2005年9月来，阳光产险每设立一个机构，张延苓都要前往讲授《阳光之道》；2007年，阳光保险集团化后，旗下拥有了产险、寿险两家子公司，对于阳光人寿各分支机构的宣讲工作，寿险公司副董事长兼副总裁宁首波承担了该项重任。

在企业文化的传承方面，阳光保险是不考虑速度的。在最讲究速度的分支机构铺设过程中，公司管理层提出在当地监管局验收过后，总部还要对该机构实行“文化验收”，只有“文化验收”合格后才能开业。当时任产险重庆分公司的总经理金小华提出反对意见时，张维功这样告诉她：“如果你想建造一条船，不要只是号召人们去搬木头、分工或发号施令，而应该让他们对广阔无垠的大海充满无限的幻想。”

这正是企业文化的要点。美国斯坦福大学查尔斯·奥雷理教授的研究结果表明，机构文化是由两个层面组成的。一个是价值观的强度，另一个是价值观的具体化，或者说是价值观在机构内的传播是否广泛。

如果一家公司的价值观很强烈且具体化程度很高，那么这家公司就会阳光基业。

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拥有强势的企业文化。

对于其他新开设的机构，没有任何同业公司在监管部门验收以后还要再次验收。半信半疑的金小华参加了3天的全封闭集中培训，学习了《阳光之道》，深刻感受到总部对文化建设的要求“动了真格”：每一个员工对“是否忠实于公司的梦想”这个命题做出承诺时，都要详细地提出创新的做法，并且这些还要保存到员工的学习档案中。

“阳光文化原来是这样容易融化于员工的内心，而且能成为他们工作的巨大热情。”金小华领略了阳光文化的力量。

这正是阳光保险对员工进行企业文化培训后带来的必然结果。

不一样的阳光味道“心智模式”（Mental　Models）是伴随着美国麻省理工大学教授彼得·圣吉的《第五项修炼》的出版而让管理者熟知的一个新概念。“它根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。”它是一种习惯的、定式的思维模式，往往根深蒂固地存在于人们的思想中。人们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。　txt小说上传分享

阳光模式（一）（7）